Інтерв'ю з Олегом Загнітком: "У добу месенджерів постійний офіс — це розкіш"

Інтерв'ю розміщено на медіа-ресурсі Юридична Газета.

Партнер INTEGRITES Олег ЗАГНІТКО, визнаний одним з кращих юристів за версією Best Lawyers у практиках банківського/фінансового права та енергетики й природних ресурсів, перейшов на дистанційку, коли це ще не було мейнстримом. У своєму інтерв’ю для ЮГ він поділився досвідом життя на відстані від колег і клієнтів та баченням партнерства.

— Ви приєдналися до INTEGRITES у 2015 р. і відтоді досить рідко з’являлися в інфопросторі. З чим це пов’язано?

— У 2015 р. команда фірми значно змінилася, і ми намагалися шукати синергію й розвивати сильні сторони кожного: інтроверти більше писали, екстраверти більше виступали. Тому не погоджуся з вашим твердженням цілком. Мені частково довелося змінити фокус на допомогу з публічними проявами молодшим колегам та більшу комерціалізацію know-how. Крім того, для мене важливо публікуватися там, де критично ставляться до контенту, а на ринку професійних новин працюють переважно консерватори, забагато рекламних матеріалів та журналістів-початківців. Це якщо говорити про присутність у ЗМІ юридичного чи економічного спрямування. З 2017 р. я приділяв трохи більше часу нормотворчості. Це діяльність, де авторство є колективним під проводом урядового органу чи політика, але вона не додає публічності юристу чи фірмі. Крім того, віднедавна діє неписане правило: «Якщо ти є в соціальній мережі, ти є і в новинному полі». Цей тренд розминувся з моєю прихильністю до аналітичних довгих текстів та небажанням змішувати приватне життя з професійним. І хоча маркетологи INTEGRITES багато уваги приділяють соціальним мережам та двостороннім каналам комунікації, я у соцмережах не надто активний. Всі ці фактори разом, думаю, й сприяли вашому враженню.

— Best Lawyers включає Вас у перелік найкращих юристів з 2013 р. Це довше за інших партнерів INTEGRITES. Які особисті принципи і правила допомагають залишатися в рейтингу впродовж 8 років, при цьому не відвідуючи офіс щодня?

— Дійсно, в кінці 2017 р., після певного професійного насичення — діагноз «вигоряння» офіційно не поставлено (сміється — прим. ред.), я вирішив сконцентруватися на інших аспектах життя, яким раніше приділяв менше уваги. Ми з партнерами та колегами з практики утворили новий modus vivendi щодо присутності в офісі. Отак 3 роки тому я почав частково працювати дистанційно, себто значно раніше, ніж це стало мейнстримом і зафіксовано в КЗпП під час пандемії (усміхається — прим. ред.). Сучасні інструменти комунікації і хмарні сервіси дозволяють зберігати ефективність і, сподіваємося, належну конфіденційність. Загалом в INTEGRITES партнери досить автономні у питаннях особистого розвитку, що було на мою користь в цій ситуації. Діяльність практики оцінюють за комплексом переважно кількісних критеріїв, серед яких є й фінансові. Вони протягом цих 3 років не погіршилися, радше навпаки.

— Які виклики доводиться долати, щоб досягати стабільного результату в умовах незвичного для інших формату роботи?

— Комунікація з командою проходить здебільшого дистанційно, але ж усі чималий шмат роботи ведуть через електронні пристрої. Ще початківцем у 1990-х в НАН України, а на початку 2000-х — в консалтингу я днями міг не бачити й не чути керівництва, тож і зараз покладаюся на делегування та професіоналізм підлеглих та колег. Більше з тим, в добу месенджерів постійний офіс розглядаю скоріше як розкіш. З одного боку, дистанційка — це такий собі експеримент на собі, пошук кращого балансу. З іншого, наші клієнти — це переважно іноземні особи, котрі працюють у поясах часу, західніших за Україну. Зовнішні зустрічі часто ближче до мого мобільного офісу, ніж до офісу фірми на Печерську, тож є змога замість подорожей містом витратити більше часу на інші робочі завдання. Мій виклик як «надомника» — це підтримка контакту і залученості в команді, бо особиста присутність надважлива для підтримки спільних цінностей. Ми бачимо, що у такому режимі роботи не все ідеально, головне — це більша гнучкість і адаптація до тенденцій мобільності. Те, що у фірмі можливий гнучкий підхід до організації праці, оприявнює підприємницьку культуру сьогоденної INTEGRITES. Ми не відмовляємося від новацій лише тому, що такого ніхто не робив до цього.

— В INTEGRITES неодноразово заявляли, що партнерство у фірмі є відкритим. Наскільки важливий критерій участі в розвитку бізнесу (читай: залучення нових клієнтів) для того, щоб стати партнером?

— Мені позицію партнера запропонували відразу, в 2015 р., але, як писав Керролл, треба мчати, «мов ошпарений, аби тільки втриматися на місці». Так і в юрфірмі — без участі у розвитку бізнесу людина не мислить як партнер, хоч і може так називатися. Вже скоро 15 років, як я вперше отримав цю відповідальність, і ще донедавна я ставив собі питання про ознаки «справжнього» партнера. Досі хочу краще розумітися на обсязі мінімальної підготовки для майбутнього партнера, зокрема, і з розвитку бізнесу. Кар’єрна система INTEGRITES базується на принципі, близькому до lockstep (підвищення в посаді відбувається після досягнення певних показників, але без обмеження часу для зростання — прим. ред.). Втім, кожен мусить пройти власний шлях до партнерської позиції, і багатьом з нас допоміг досвід роботи у міжнародних фірмах, а з 2014 р. і донедавна ми активно практикували lift outs (інтеграцію сформованих команд — прим. ред.). Упродовж останніх років троє радників виросли до партнерів всередині фірми, виконавши низку критеріїв, зокрема, й щодо розвитку бізнесу. Ми почали «вирощувати» таланти senior-рівня всередині, але жоден з партнерок та партнерів не пройшов увесь свій кар’єрний шлях в INTEGRITES; для нас це наступний крок чи навіть два. Кожна партнерка чи партнер може утримати лише тих клієнтів, які її чи його достатньо цінують, що сприяє такій собі «мультикультурності» в наборі команди. І маємо ще одне надзавдання — набирати людей зі спільними цінностями.

— Ви разом з Ігорем Красовським розвиваєте практику Banking and Finance. Як розподіляєте між собою роботу з розвитку практики і клієнтського сервісу?

— У мене досить багатий досвід співкерівництва практикою, понад 10 років. Для Ігоря може бути інакше, оскільки його партнерський досвід коротший. Наша з ним експертиза багато в чому збігається, тому ми можемо замінювати один одного та доповнювати там, де потрібен комплексний підхід. Дотепер проблем не було: команда наша не дуже велика та лише розширює спеціалізацію після багатьох років кризи у фінансовій галузі. Переді мною та Ігорем стоять індивідуальні цілі, але наші завдання спільні — створити систему підготовки кадрів, підтримувати високу продуктивність, наростити соціальний капітал, особливо репутацію практики й кожного члена команди, адже часто судять по найгірших, а не по найкращих. Пишаємося тим, що в міжнародних юридичних рейтингах нашого старшого юриста Олену Савчук визнають «зіркою, яка сходить».

— Якою Ви бачите динаміку розвитку практики у останні 6 років, що Ви у партнерському складі INTEGRITES? Яким плануєте її майбутнє?

— У 2015 р. я став третім партнером в консалтингу проєктів з фінансування. Тоді нам спільно вдалося зберегти усіх клієнтів як нової, так і старої команди. Власні клієнти й досі складають головну частину роботи практики, але після переходу в INTEGRITES відкрилася можливість брати участь у багатонаціональних проєктах, яка була обмежена, поки я працював у представництвах міжнародних юрфірм. Тоді наші офіси в Німеччині, Франції чи Великій Британії неодмінно розглядалися як конкуренти. Також зберігаються зв’язки з колишніми колегами в інших країнах. В INTEGRITES досить добре налаштовано модель продажів, але специфіка роботи з фінансовими установами передбачає постійне удосконалення, навіть коли йдеться не суто про заробіток, а про зміцнення відносин з клієнтами. Фінансово ми були і залишаємося успішними. Хочеться вірити, що ми здійснили вдалу трансформацію у клієнтському сервісі, підняли його якість. Робота нашої практики різнопланова й цікава. З останнього можу назвати супровід найбільших інвестиційних проєктів у електроенергетиці, ми консультували Міністерство фінансів та Укргазбанк щодо розміщення цінних паперів у власності МФК, створюючи шлях приватизації державних банків в Україні, представляли юридичну службу responsAbility AG (установа з фінансування розвитку, керує кількома фондами — прим. ред.) у реструктуризації проєктів на різних континентах під час пандемії. Працюємо також у проєктах технічної допомоги з побудови сталих ринків кількох фінансових та товарних продуктів, супроводжували придбання банку.

— Як гадаєте, від яких чинників у найближчі роки залежатиме обсяг роботи для юристів, які в Україні працюють в сфері Banking and Finance?

— Передусім, це інституційна стабільність економічної та правової систем, щоб керувати ризиками, компетентно наглядати за фінансовими установами й здійснювати монетарну політику. Ця стабільність зумовлена якістю освіти та лідерськими якостями нашого професійного середовища — всі ми повинні опиратися уявній простоті рішень та політичній кон’юнктурі як у приватному секторі чи консалтингу, так і на посаді в урядовому, представницькому чи судовому органі.